前言
你還記得2013年嗎?
還記得《中國合伙人》這部電影嗎?
2013年的《中國合伙人》，紅遍大江南北，它以極強的代入感、逼真的情節(jié)吸引了大量影迷，同時在從側(cè)面向我們展示了：在公司創(chuàng)建初期，合伙人制度是一個非常好的選擇。
正如管理大師彼得·德魯克先生曾說“在知識時代，人力資源將成為唯一有意義的資源，只要擁有人才，其他資源就會紛至踏來”。的確，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟迅速發(fā)展加速了知識時代前進的步伐。
在此時代背景下，傳統(tǒng)雇傭企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級;如何適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對人才發(fā)展的要求;如何激發(fā)員工的工作激情與潛力、端正工作態(tài)度……這一直是傳統(tǒng)雇員制度下企業(yè)的管理難題。所以，在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)學(xué)會順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的大潮，建立一種新的企業(yè)管理制度變得尤為重要。
01 什么是合伙人制度
合伙人制度是指通過員工出資或出力的方式，使其成為公司利益相關(guān)者，讓員工成為自己的“老板”，從而解決企業(yè)中的相關(guān)問題。
從管理意義上來說，合伙人制度是一種企業(yè)組織機制和管理機制，指組織具有相同經(jīng)營理念的人，建立起事業(yè)共同體，將人才與資本結(jié)合，共同推動企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。
管理概念的合伙人制度實質(zhì)上是一種企業(yè)的治理機制，是企業(yè)管理層的一種權(quán)利結(jié)構(gòu)，通過“給予權(quán)利、承擔(dān)責(zé)任、描繪前景”，使經(jīng)營者變“給老板打工”為“給自己打工”的心態(tài)投入工作。這是企業(yè)從“資合”走向“人合”的一種開放的機制。
02 為什么需要合伙人制度
在工業(yè)時代，有四大生產(chǎn)要素：資金、土地、勞動力、企業(yè)家才能。其中最重要的因素就是資金，資本家掌握著最大的價值。
而到了互聯(lián)網(wǎng)時代，資金不再匱乏，中國經(jīng)濟增長已經(jīng)從投資和基礎(chǔ)設(shè)施拉動變成創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新拉動。創(chuàng)投基金在中國如雨后春筍，地產(chǎn)“黃金”時代已過，人才和企業(yè)家成為價值創(chuàng)造的火車頭。
此外，持續(xù)增長是企業(yè)永恒的主題，發(fā)展就是硬道理。無論內(nèi)涵式發(fā)展還是外延式發(fā)展，都需要人才體系的支撐。從某種程度上，企業(yè)擁有多少核心人才，才能駕馭多大的經(jīng)營規(guī)模。小微企業(yè)的“千萬規(guī)模”、中小企業(yè)的“十億規(guī)模”、還是大企業(yè)的“百億千億規(guī)模”的突破，首先一定需要在人才層面突破。
所以，和“銀股”相比，互聯(lián)網(wǎng)時代是“身股”價值崛起的時代。(注：出資者為銀股，出力者為身股)只有真正把員工當(dāng)成合伙人，他們才會對公司和工作充滿激情，像小老板一樣思考和行事，才有可能創(chuàng)造商業(yè)奇跡。由此，合伙人制度應(yīng)運而生。
03 有哪些公司在推行合伙人制度
2014年開始，小米、華為、海爾這些大佬級企業(yè)就已經(jīng)在吃合伙人制度這只螃蟹了。事實證明，合伙人制度為他們后來企業(yè)的發(fā)展帶來了實際且徹底的改變。
小米的秘訣——雷軍把60%的時間花在找優(yōu)秀的事業(yè)合伙人上。公司管理實行“簡單主義”，不需要KPI，組織平扁化，提高運營效率。雷軍說：“雇傭時代已經(jīng)過去，合伙人時代已經(jīng)到來，不想當(dāng)合伙人的員工不是好員工”。
華為的秘訣——實行合伙人管理模式超過10年，8.6萬名核心人才成為公司事業(yè)合伙人，2015年開始發(fā)展全球合伙人持有公司的虛擬股份。
海爾的秘訣——從傳統(tǒng)的“選育用留式”人力資源管理顛覆成“動態(tài)合伙人制”，員工從原來的被雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人;即原來是被動的，現(xiàn)在是主動的。
這些優(yōu)秀的企業(yè)都在探索和實現(xiàn)開放人才經(jīng)濟的愿景，未來的企業(yè)管理模式也會越來越傾向于合伙制，而陳舊的雇傭制模式，嚴(yán)重制約了企業(yè)應(yīng)對新挑戰(zhàn)和新機遇所需的速度與敏捷性。
或許很多人會有個誤區(qū)，認(rèn)為合伙人制度只能運用于大型企業(yè)中。但事實上，一個有戰(zhàn)斗力的團隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)，且中小企業(yè)更需要優(yōu)秀的同事、有潛力的員工來為其發(fā)展添加動力。所以合伙人制度不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也屬于傳統(tǒng)企業(yè)。
04 合伙人制度有哪些模式
在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，合伙人制度有五大模式，具體如下：
(1)小米模式
雷軍：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制。
小米創(chuàng)始人雷軍的創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當(dāng)一面。他認(rèn)為：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。尋找合伙人的目的是希望能找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才，打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，進而吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。
他對合伙人有三個標(biāo)準(zhǔn)：要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。
(2)阿里模式
馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。
根據(jù)阿里的IPO文件，馬云等董事高管持股不超過13.5%，而軟銀和雅虎分別持有34.4%和22.6%股權(quán)。(注：2020年數(shù)據(jù))為了保證創(chuàng)業(yè)團隊和核心管理者的控制權(quán)和決策權(quán)，及企業(yè)文化的可持續(xù)性，阿里獨創(chuàng)了“湖畔合伙人”的制度。
“湖畔合伙人”的制度有一個特殊之處，即阿里的合伙人有提名董事會的權(quán)力，從而間接獲得董事會決策的控制權(quán)。但是，合伙人必須要高度認(rèn)同企業(yè)文化，愿意為企業(yè)使命、愿景和價值觀竭盡全力。并且，為了確保合伙人能夠傳承阿里的文化價值觀，合伙人必須在阿里服務(wù)滿5年，并持有公司股份(有限售要求)，由在任合伙人向合伙人委員會提名推薦，并由超過75%的合伙人投票同意，方能加入。
(3)萬科模式
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人。
萬科所采用的是分層合伙人制度。即在公司層面上有公司一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面，并且有利于形成全員合伙機制。
萬科的分層合伙人制度從股權(quán)來講，是屬于資本方所有，但實際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個合伙機制里。這是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)，從而抵擋野蠻人奪權(quán)的管理方式。
因此，萬科的合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán)，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
(4)華為模式
任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制。
華為的合伙機制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤分享合伙機制。他們從1997年開始試行虛擬股權(quán)計劃，2001年華為正式推出股票期權(quán)計劃，獲政府批準(zhǔn)。虛擬股權(quán)計劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只是一個利潤分紅權(quán)，你在華為干就能夠參與分紅，離職后不再為企業(yè)做出貢獻了，股權(quán)就會退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質(zhì)上，任正非在華為只占領(lǐng)了一小部分的股份，卻實現(xiàn)了對公司100%的控制。所以說，一個偉大的企業(yè)家都是舍得讓利的，通過凝聚優(yōu)秀人才的方式對公司進行有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。
總而言之，在互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)濟新常態(tài)下，面對企業(yè)之間激烈的競爭，不僅是大企業(yè)需要改革創(chuàng)新，實行合伙人制度;傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)更需要全面擁抱合伙人模式，真正實現(xiàn)變革企業(yè)組織、培養(yǎng)經(jīng)營人才和降本增效，才能在行業(yè)中獨樹一幟、獨領(lǐng)風(fēng)騷!
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