任正非說：“華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規教育。你們的特色就是訓戰結合，給學員賦予專業作戰能力。整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。”
責任=讓培訓高度接近實戰
任正非對實戰的要求：華為的訓練的表格要和華為的實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符……也是一模一樣的。簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰，那么有沒有人能悟出原理呢，悟出原理的將來就是戰略家。其實南哥發現很多課程、很多企業真心沒有做到這一點，講授的內容永遠與實際的工作內容有較大的差距，其實培訓為什么不能實現“所學即所得”的模式呢？這值得所有培訓師與管理者深思的問題。
實戰化的訓練模式=沙盤
在華大現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結果。那么考試有神馬好處呢？南哥覺得：
這是應試教育留下的最好的“條件反射”，一談考試，自學與復習的動機就會提升；
·考試也是一種“自我反饋機制”，幫助學員看到自己的不足，查缺補漏；
·考試可以強化已會知識的記憶周期；
為預備梯隊做好準備
任正非認為：華大的核心是為各方面的預備隊做好能力儲備的訓練，從整體上而言，包括了對梯隊的：文化的訓練、管理的訓練以及關鍵業務能力的訓練，南哥覺得這種人才策略背后有三種含義：
·沒有經過嚴格訓練的人是不能上崗的；
·訓練好儲備人才為擴張與替換不勝任者做好儲備；
·形成激勵機制，進入儲備班以為者有晉升的機會，“可能性”將產生較大的激勵作用；
為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。
華大的人才管理，要根據片聯提出的業務需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養什么樣的干部，這是一種非常接地氣的做法，而很多公司則是從市場上找熱門的課程或者干脆看看管理者還有那些課可以上的地步，其實這種到處找課程的方式已經讓培訓與業務的關鍵漸遠，特別需要引起企業高管的重視！培訓首先是解決問題，其次才是發展，連問題都沒有解決，去談發展是一件可怕的事情~
建立實體核心能力
華大有四個核心能力系（管理能力系，專業能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設計得很好，值得企業借鑒，你的每一個體系是否能夠支撐業務的真正需求：
美國軍隊的培養方式是值得我們學習，你要出去干出點成績，再回爐賦能，優秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰場。基于人才發展的規律，培訓不是一次兩次的斷層式，而是學習與實踐的循環式，正如DDI在人才管理中提到，人才培養從來不是民主與公平的，資源總是集中在公司的關鍵人才上，華為人才培養的重點也是非常關注和管理優秀的種子選手，每個班挑選優秀學員上項目。項目實踐做得好，要敢于提拔，提拔了再培養，經過這種正能量的循環，員工的能力有了，忠誠度也自然有了~~~
這非常貌似IBM的藍色經理人的經典訓練模式，當我們熱情高漲地談移動學習，翻轉課堂的時候，華為早已經在多年前默默地做到了~~呵呵~那些腳踏實地做的，永遠比只是說說更值得尊重
華為大學主要以賦能為中心，華大的教學就是要和“客戶需求”相結合。華大不要擔憂自己沒有權威性，華大的權威性來自教會學員工作中所需要的最真實的智慧及獲得績效的工作技能，并且你真的學好了有潛質，華大的人才推薦體系則家屬你職業發展的速度，這兩點做大了，華大的影響力自然就出來了，這是靠系統打造出來了人才培養策略，將華為的烙印深深滴打到了每一個華為人的身上。
華大向業務部門收費的四大秘籍
抓痛點：在華大有最貼合業務的培訓，你不來學工作效率就慢，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。
塑口碑：華大推薦三分之一優秀學員給片聯，片聯將這些優秀學員組合起來上前線。一打仗就贏了，華大送來的人好用，這樣幾個回合口碑就出來了，這是非常值得企業借鑒的地方
透明化：將來學員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網上。我們合理地去使用這些干部，干部的積極性就來了，就愿意到華大來鍍金。
評價權：學員在賦能期間的評價由華大說了算。你有資格但是你沒有能力，你還是老紅軍。不能因為你參加了二萬五千里長征，你就上航母，航母就會聽你指揮作戰？這樣華大的權威就來了。
不僅如此，華大除了激勵老師之外，還對優秀學員實施表彰活動，比如畢業典禮、頒獎慶祝……。項目做得好的學員，華大授予他一個稱號，把獎品寄給他，然后你們自己登報表彰。他有空回來領獎，就搞一個領獎儀式，激勵人們再學習。
這樣一來，學員的學習態度端正了，南哥認為當學員認識到自己要為自己的學習結果負責的時候，學習效果自然就出來了~~
華為大學的預算管理
華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。
華大為什么要有償服務？這是值得企業大學借鑒與學習的地方
一是保證業務部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業務就被限制住。
§第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現在也在賣項目經理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。
§第二，華大基于收支平衡，有償服務，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業務就會被限制住。如果華大培訓服務是產生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。
所以華大就是堅持收費模式，主要是賺內部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給你們建立更好的學習平臺和教學能力。收入預算和分配預算你要有一個機制，如果你們掙了錢，在一定范圍內，你們就可以自己做事情。這樣華大有作戰權，該花錢就花，但同時戰果管理要接受公司審計。
華為大學激勵分享的機制
兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓戰結合模式。我覺得教師就是一定要最優秀的人，才能培養更優秀的人。誰叫最優秀的人？每個人都不能說他最優秀，比如我年輕時很優秀，我89歲還優秀嗎？人的優秀、人生的優秀，只有短短的一段，你把這段輸出去，然后你再干其它事情。所以我們要解決這個問題，就是教師的循環，教員的循環，我們今天要延伸過去的模范傳統，但不是做一個清華或北大，教師終身制。將來的師資隊伍要強調每個人的時段，華為公司的兼職教師是能做到的，人最優秀的是哪段你就輸出哪段。兼職教師是在人生最好的時刻來給學生講課，他給了你許多實際啟迪。
利用微信作為分享工具
建立一個微信學習圈，作戰若有不明白，發個微信咨詢，朋友多了，你能力就提升了。而且講課對講師本人促進也很大，等于把自己的思維過一遍，別人一提問就補全漏洞了。
在華為大學更強調兼職講師，理由只有一個，他們離業務最近，內容最具有實戰性！
華大講師梯隊建設的核心在于三個來源，以及四個等級，最高等級據說可以拿到18000/天的授課費~~
§尊重版權也是一種激勵：你首先要有著作權，著作權開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權管理一樣進行著作權，這也是一種激勵。
§進行物質激勵是必要的：最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。
對于內部講師激勵的問題，任正非還提出了先有雞還是先有蛋的問題：一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻。你們現在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優秀的講師進來。
華大現在是萬事在求人，必須要有正確的導向。誰都可以來講課，應該是開放的，但是要跟得上這個時代的步伐，你們要和片聯聯合起來，一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。
那么華為是如何做到在高度流程化又能夠兼備組織的靈活性呢？以下的這張訓練圖很好地說明了這一個問題。
訓戰結合的責任是培養將軍，哲學是培養統帥的；訓戰結合的隊伍就是要整齊劃一，嚴格紀律，不能躁動；管理哲學班可以躁動，思想可以更解放、更復雜。華大的網絡教學平臺要做大。華大的培訓中，文化是一個基礎，能力是在上面長出來的東西。
華大的網絡教學要求
研討公司核心管理理念及管理方法
傳承公司管理哲學，發酵文化
完全以學員為主體，學員自主學習，沒有老師上課，只有“吵架”。過程中采用案例式教學，圍繞公司高層領導和管理專家主導編寫的人力資源管理、財經管理、業務管理三大領域教材（內部稱“管理綱要”），讓學員采取理論自學、小組研討、案例演講、BigQ討論、專題交流、大辯論、高層領導引導交流、論文答辯等多種形式，大班小組相結合，進行深入的思想碰撞和互相啟發，加深理解。
在學習最后，還要從哲學回歸實踐，輸出學習總結：撰寫至少一篇真實發生的案例，強化對理論學習的現實分析與應用。為了保證案例的真實性，學員提交的案例一方面將在內部公示，接受全體員工的監督，讓造假者、虛空者無處遁形。同時在內部網絡“管理視界”上進行深度發酵，有不少案例真實揭露了管理問題，而引發廣大員工和管理者開放討論、觸發深度管理反思。華為研修班培訓了5300+人次，他們又散布到全球各地，成為華為全球化發展的生力軍。
