他是中國商界著名的大佬之一，位列中國富豪榜第七！

但是，他卻是只有小學(xué)文化，從23人小廠做起，成為今天中國家電巨頭，身家數(shù)百億，執(zhí)掌千億帝國！

這是一個從小廠成長為行業(yè)巨頭的典型例子！

▎他，小學(xué)文化、5000元起家

如今身家數(shù)百億執(zhí)掌千億帝國

他是中國商界著名的大佬之一，他只有小學(xué)文化，從23人的小廠做起，卻成為今天中國家電巨頭，身家數(shù)百億，執(zhí)掌千億商業(yè)帝國！

1、小學(xué)文化從23人街道工廠 5000元起家

美的集團(tuán)掌門人何享健1942年出生于廣東順德。高小畢業(yè)后便輟學(xué)的何享健干過農(nóng)活，當(dāng)過學(xué)徒、工人、出納。

1968年5月，他和23位居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋，一個很沒有科技含量的小廠！

2、從生產(chǎn)塑料瓶小作坊進(jìn)入家電業(yè)

美的初創(chuàng)的“北街辦塑料生產(chǎn)組”，就是一個小作坊，一個一抓一大把的小作坊，和現(xiàn)在的家電帝國一點(diǎn)不沾邊，在這個過程中，何享健背著這些小玩意走南闖北找市場，為了推銷塑料瓶蓋，這中間什么苦都吃過，沒日沒夜地坐火車跑向全國各地，睡澡堂和車站，吃難以下咽的干糧或干脆餓著。

如果按最初這個規(guī)模和領(lǐng)域發(fā)展下去，而不做些調(diào)整、思索，它和那可能還是個小作坊，甚至后面的激烈競爭中沒了，都有可能！

但是，在全國走南闖北推銷塑料瓶蓋的過程中，也培養(yǎng)了何享健異常靈敏的市場嗅覺。于是，在生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋之后，開始替一些企業(yè)做些發(fā)電機(jī)配件。

在1980年，這個最初作坊起家的小廠的進(jìn)行了重大轉(zhuǎn)變，開始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)，1985年，美的又進(jìn)入了空調(diào)業(yè)。

3、太厲害！中國第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組的上市公司

在1992年，隨著南巡講話，中國改革再度掀起熱潮，中國經(jīng)濟(jì)迎來了新的高峰。

這一年，何享健依然毅然推動美的進(jìn)行股份制改造。

1993年，美的在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。絕對堪稱當(dāng)年的奇跡！

3、第一個大飛躍10年 從1億做到100億

1978年前,美的銷售規(guī)模不到幾十萬；從1991年開始美的進(jìn)入大跨越。

1990年,美的集團(tuán)的銷售收入達(dá)到了1億多元；接下來的10年,美的成長為了百億巨頭。

1993年，美的業(yè)績9.3個億,并且順利實(shí)現(xiàn)股份制改造,成為中國第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后的上市公司，逐漸走進(jìn)10億級強(qiáng)企行列！

2000年,美的銷售達(dá)到105個億,年均遞增50%。躋身百億巨頭行列，美的逐漸成為中國家電行業(yè)的大佬！

4、第二個飛躍10年 從100億做到1000億

從2001年開始，美的進(jìn)入了第二個飛躍，成功實(shí)現(xiàn)從百億巨頭向千億級霸主企業(yè)的邁進(jìn)。

2010年，美的集團(tuán)銷售收入超過1000億元。逐漸成為了中國家電行業(yè)的王者之一。

5、如今年業(yè)績已近1400億，凈利潤超過120億

2015年，美的實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1384.41億元，;實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤127.07億元，同比增長20.99%。絕對的超級巨頭和賺錢大佬！

何享健，一位極為低調(diào)的大佬，信奉“少說、多做、悄悄干”

▎他如何成就家電巨頭、千億帝國？

美的集團(tuán)的發(fā)展，和中國今天很多成為巨頭的縮影，從小企業(yè)起步，憑借敏銳眼光、管理創(chuàng)新、彪悍的營運(yùn)風(fēng)格、對人才的重視等，一步步超越了同行，成長為巨頭。

美的的掌門人何享健，是個極為低調(diào)的大佬，同樣，他很少像時下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣四處走秀，他很不情愿出現(xiàn)在聚光燈前，但是他所帶領(lǐng)的美的卻讓是無法忽視的巨頭，一年1400左右營收，凈利潤127億，絕對大佬！

他是如何成就千億帝國的？如果從一個小作坊成為了家電大王，究竟是哪些特質(zhì)成就了他！

1、敏銳的眼光、敢為天下先

企業(yè)的發(fā)展離不開領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳眼光，能否把握潮流、屹立前沿，是能否成為行業(yè)領(lǐng)軍的關(guān)鍵要素之一！。

美的最初只是一家生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋的小作坊，如果按照這個發(fā)展下去，很難有大的發(fā)展。而何享健很敏銳的在八十年代切入了家電行業(yè)。

上世紀(jì)八十年代的家電、九十年代的IT、日化、快消、本世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)可以說是中國大眾消費(fèi)品的幾次商業(yè)機(jī)會的浪潮。

而美的在上世紀(jì)八十年代敏銳的把握了家電潮流，從一個生產(chǎn)塑料瓶蓋的小廠擠進(jìn)了家電行業(yè)，從配件、到風(fēng)扇、再到空調(diào)，一步步夯實(shí)了自己在家電領(lǐng)域里的專業(yè)性。

而股改、上市，美的也是國內(nèi)比較早的一批，在進(jìn)入規(guī)范化上，美的也走在了國內(nèi)前列。

2、管理改革、提升，逐漸引領(lǐng)行業(yè)

在美的的發(fā)展過程中，并非一開始就領(lǐng)先，而是不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新、改革，讓企業(yè)的管理水平和管理機(jī)制走在行業(yè)前列。

而且，這期間，美的業(yè)務(wù)發(fā)展，也并非一帆風(fēng)順，也曾遭遇困境——業(yè)績下滑、險被收購，同樣又是機(jī)制改革，讓企業(yè)重新進(jìn)入了發(fā)展快車道。

第一次管理改革

——引進(jìn)日本先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)

1985年5月，何享健到日本考察家電業(yè)。此后，美的迅速引進(jìn)日本的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，同時開始與日本企業(yè)展開合作。

也是在這一年，4月8日，美的成立了空調(diào)設(shè)備廠，開始了窗式空調(diào)機(jī)的組裝生產(chǎn)。

第二次管理改革

——進(jìn)行事業(yè)部改造

1997年，美的遭遇了有史以來最大的一次困境——在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，到了1997年進(jìn)一步下滑，銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。

當(dāng)時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長勢頭的美的危機(jī)重重。

美的一位負(fù)責(zé)市場工作的高層進(jìn)行調(diào)研后曾在內(nèi)部會議上用“傷心、痛心、灰心”表達(dá)其心情，這“三心”讓美的銷售系統(tǒng)的老員工至今記憶猶新。

在這種情況下，何享健和核心層決定啟動了事業(yè)部改制，為集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。美的集團(tuán)從以前直線式管理（對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)）分拆成多個擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)的事業(yè)部管理模式。

1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等事業(yè)部紛紛成立。

這次事業(yè)部改制帶來了美的的二次飛躍，短短四年時間，業(yè)績漲了四倍，2001年美的集團(tuán)的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。

管理改革之三 全員持股

——實(shí)現(xiàn)有效激勵

1999年，在事業(yè)部改制，讓每次重新煥發(fā)活力之后，美的在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機(jī)制改革，使員工和企業(yè)形成“命運(yùn)共同體”；股份制的最大好處就是建立了完整的激勵和約束雙向機(jī)制，讓所有員工都明白，你明天吃稀飯還是吃大蝦，取決于今天的工作努力程度，這同樣是國內(nèi)企業(yè)比較早做的。

管理改革之四 職業(yè)經(jīng)理人接班操盤

——沒有將公司交給兒子接班 而是交給了職業(yè)經(jīng)理人

在美的發(fā)展過程中，注重優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人體系的打造。

而作為中國民營企業(yè)的翹楚，中國家電的王者之一，美的在接班人的傳承上，也可以說是很有特點(diǎn)，也算是開了民企的職業(yè)經(jīng)理人接班操盤的代表例子、

何享健在自己70歲的時候，選擇了退休、退居幕后，他沒有將美的交給自己兒子何劍鋒，而是交給了自己一手培養(yǎng)起來的、以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操盤，讓擁有高專業(yè)度的團(tuán)隊(duì)操盤，這種做法可以說再次體現(xiàn)了何享健在管理改革上的大膽。也體現(xiàn)了其充分的自信、較高的管理水平、和非常高的境界，國內(nèi)民營企業(yè)能做到這點(diǎn)的沒幾個。

而他這種做法，也無疑為中國民營企業(yè)的傳承、以及與職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的管理組合進(jìn)行了很好的探索與嘗試。

何享健交棒職業(yè)經(jīng)理人開了國內(nèi)民企先河

3、重視人才、慧眼識人才

優(yōu)秀企業(yè)都善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、打造人才，形成一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍！何享健掌舵的美的集團(tuán)同樣如此！

何享健曾說：“寧可放棄一百萬利潤的生意，也絕不放棄一個對企業(yè)發(fā)展有用的人才”。

在何享健的領(lǐng)導(dǎo)下，美的打造了一直彪悍的隊(duì)伍，也帶出了一大批悍將，這些都是何享健重視人才、識人的體現(xiàn)。

這其中最為代表性的例子，莫過于近日美的集團(tuán)的操盤手、董事長方洪波，24年前、1992年方洪波加入美的時只是一個普通的內(nèi)刊編輯！

在一次隨老板何享健出差過程中，方洪波將自己觀察到的市場情況進(jìn)行了整理總結(jié)，并在見到何享健時適時、有勇氣的地表達(dá)了自己的觀點(diǎn)。方洪波的膽略與見識，給何享健留下很深的印象、慧眼識才，發(fā)現(xiàn)這個年輕人比較上進(jìn)、喜歡思考，還有一些自己的觀點(diǎn)和思路，是個不可多得的人才，于是進(jìn)行了大膽提拔和重用。

由此開始，方洪波逐漸被何享健培養(yǎng)成了企業(yè)的骨干明星，對其進(jìn)行多個崗位歷練，直至推成事業(yè)部負(fù)責(zé)人，而方洪波也不負(fù)眾望，1998年空調(diào)大戰(zhàn)中，創(chuàng)造了銷量增長速度200%，銷售收入幾乎比1997年翻了一番的業(yè)績，成為美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。

美的少帥方洪波可以說是何享健識人的得意之作

《福布斯》曾根據(jù)上市公司2003年到2006年的業(yè)績，選出了25家企業(yè)的最佳老板。其中方洪波排名第20位。

4、優(yōu)厚的待遇

對于優(yōu)秀人才，何享健帶領(lǐng)的美的給予了極高的待遇！

他給職業(yè)經(jīng)理人的報酬非常高。二級集團(tuán)的總裁身價至少在千萬量級以上，事業(yè)部層面的則不低于百萬級。同行人士非常羨慕美的經(jīng)理人：“他們活得更像老板一樣，而不是在給別人打工。”

一位熟悉何享健風(fēng)格的業(yè)內(nèi)人士曾說：“何老板的一個特性就是他不會去估計(jì)人家賺多少錢，他自己算過今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。”何享健對事業(yè)部總經(jīng)理的放權(quán)之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的全部權(quán)力，而且擁有一部分財權(quán)。比如，在產(chǎn)能擴(kuò)張方面，一個總經(jīng)理可以擁有幾千萬元的投資審批權(quán)。

5、、彪悍的運(yùn)營作風(fēng)

“５天時間，跑了5個省、巿8個銷售公司，開了13場分公司的會議，早上5點(diǎn)半起床，混跡在農(nóng)民工中擠火車；晩上10半結(jié)束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒有人相信這是我的Boss干出來的。”美的制冷家電集團(tuán)經(jīng)營管理部總監(jiān)、美的電器營運(yùn)總監(jiān)羅華剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓我汗顏。”

這就是美的的狼性團(tuán)隊(duì)，這種作風(fēng)，甚至讓業(yè)內(nèi)同行感到汗顏，因?yàn)樗麄兠窟M(jìn)入一個品類，都會給原有格局進(jìn)行巨大沖擊。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略是美的推崇的模式！

做企業(yè)就是要賺錢，這是何享健一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)。基于此，他要求各產(chǎn)品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對標(biāo)的是杰克•韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略。

這種追求，形成了美的彪悍的狼性運(yùn)營作風(fēng)，在過去很長的一算時間里里，美的像一匹不受控制的狼，四處出擊，野蠻生長。

6、強(qiáng)大的運(yùn)營體系

在發(fā)展的過程中，美的像中國所有的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)一樣，已經(jīng)從產(chǎn)品、到媒體推廣、渠道體系、團(tuán)隊(duì)，形成一個強(qiáng)大的運(yùn)營體系。

1）打造明星產(chǎn)品。

在為了扭轉(zhuǎn)1997年頹勢，打好1998年的空調(diào)大戰(zhàn)，少壯派的方洪波帶隊(duì)，開始了明星產(chǎn)品的打造。當(dāng)時方洪波拉了研發(fā)和市場的人封閉開了一天會，當(dāng)時也沒有別的概念，就提出要“搞個明星產(chǎn)品吸引一下顧客”，研發(fā)部門還真弄出來了，這款產(chǎn)品賣了七八十萬臺。

從那之后，打造明星產(chǎn)品就成了美的的運(yùn)營策略之一。

2）強(qiáng)勢的媒體推廣

行業(yè)的領(lǐng)軍基本都是品牌推廣模式，品牌推廣模式重要的推廣途徑，就是媒體推廣，從當(dāng)年的空調(diào)大戰(zhàn)，到今天的空調(diào)競爭，從冰箱大戰(zhàn)，到小家電大戰(zhàn)，美的的媒體推廣，都展現(xiàn)了不俗的實(shí)力，也發(fā)揮了重要的作用。

例如：美的在進(jìn)軍豆?jié){機(jī)市場時，出招就比較狠，以革命者的姿態(tài)出現(xiàn)，媒體傳播推廣上從技術(shù)方面喊出了“豆?jié){機(jī)升級換代了”，這是一個非常狠得口號和賣點(diǎn)，一下子把傳統(tǒng)的的品牌，包括九陽豆?jié){機(jī)劃到落后的行列去，而且說得一點(diǎn)也不得罪人，廣告的擦邊球打得很巧妙！

此前，九陽經(jīng)過十幾年的運(yùn)作，一度占據(jù)行業(yè)90%左右的份額，而美的豆?jié){機(jī)進(jìn)入后，短短幾年時間已經(jīng)切掉了市場20%的份額，讓九陽的市場份額減少了近20%。

3）強(qiáng)大的渠道體系

在1997年，美的進(jìn)行事業(yè)部改革的同時，也對渠道經(jīng)銷商進(jìn)行優(yōu)化，重點(diǎn)發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶！今天格力的渠道體系，和格力、娃哈哈、步步高這些優(yōu)秀企業(yè)、也是國內(nèi)渠道典范的企業(yè)很相似，構(gòu)建了一個強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)體系。

一方面，這個體系的質(zhì)量非常高、非常穩(wěn)固；另一方面，美的也和格力、步步高有相似之處，與渠道形成了渠道聯(lián)合體的模式，由公司與代理商成立合資分公司，利益捆綁，同時由美的公司派出的優(yōu)秀經(jīng)理人進(jìn)行操盤（經(jīng)理人同時也擁有股份），形成了公司、代理商、操盤手三者利益捆綁，既實(shí)現(xiàn)了利益上的促動，同時，又實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化水平比較高的操作、擁有較高的戰(zhàn)斗力。

4）優(yōu)秀的狼性團(tuán)隊(duì)

正如前面所說，美的的高管都是以身作則、拼命的典范，這種領(lǐng)導(dǎo)的示范，員工也自然努力拼命。美的是一個具有狼性精神的企業(yè)，業(yè)績導(dǎo)向、注重實(shí)效的文化，也構(gòu)建了一支狼性的團(tuán)隊(duì)，在市場進(jìn)攻上極為凌厲。

國內(nèi)的優(yōu)秀行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，如：華為、伊利、步步高派系都有這種特質(zhì)，這種高效、高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，也是他們成為行業(yè)領(lǐng)軍的重要因素！

7、打造了一個品牌航空母艦

在產(chǎn)品上，美的形成了一個品牌矩陣，打造了一個強(qiáng)大的明星家族，堪稱家電品牌航空母艦。

無論是在白電類（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、冰柜），廚電類（油煙機(jī)、燃?xì)庠睢⑾竟瘛崴鳎h(huán)電類（凈水器、電暖器、吸塵器等）、小家電類（電磁爐、電壓力鍋、電飯煲第1名，電水壺等）都位于行業(yè)前五，甚至是前三。

例如，白電的空調(diào)，僅次于空調(diào)大王格力，位居行業(yè)第二。洗衣機(jī)僅次于海爾，位列行業(yè)第二，此外冰箱、冰柜、電暖器等也都是同樣如此，位居前列。

而在小家電領(lǐng)域，多個產(chǎn)品位于國內(nèi)第一，如2014年，“第十八屆全國市場銷量領(lǐng)先品牌信息發(fā)布會”發(fā)布的信息顯示，美的生活電器10個品類產(chǎn)品2013年全國銷量第一。其中，美的電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、電水壺更是分別蟬聯(lián)13年、11年、9年、10年銷量遙遙領(lǐng)先的桂冠，用實(shí)實(shí)在在的銷量業(yè)績證明小家電第一品牌的實(shí)力。

兩個例子很鮮明的體現(xiàn)美的對業(yè)內(nèi)的沖擊，一個是微波爐、形成對傳統(tǒng)老大格蘭仕的沖擊，改變了格蘭仕一家近乎壟斷的優(yōu)勢地位，而變成了雙龍會，而在豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，自從美的加入后，又再次對原有老大九陽形成了沖擊。

可以說，格力打造了一個強(qiáng)大的明星產(chǎn)品的航空母艦，只要是美的進(jìn)入的品類，都會對原有格局、原有老大形成沖擊，因?yàn)樗旧隙紩M(jìn)入前三，擠占了原有大佬的份額！

這一點(diǎn)上，美的和國內(nèi)的步步高派系（OPPO、ViVO均屬于步步高派系）很類似，但凡步步高進(jìn)入的領(lǐng)域，無論是電話、VCD、學(xué)習(xí)機(jī)、手機(jī)、智能手表等，均是前三，其中多個品類都是老大（例如無繩電話、VCD、學(xué)習(xí)機(jī)、智能手表都是國內(nèi)第一）。絕對王者級別的企業(yè)！  

彪悍的企業(yè)都這么個性，還有今天中國通信王者華為，在登頂通信行業(yè)國際第一寶座后，進(jìn)入手機(jī)行業(yè)、太陽能行業(yè)都取得不俗成績，手機(jī)已經(jīng)躋身與三星、蘋果并列全球前三的第一陣營，而它進(jìn)入太陽能后，也用了短短幾年時間成為國內(nèi)老大。這些企業(yè)都是王者級、霸主級的公司！

綜合起來，從敏銳的眼光、銳意改革進(jìn)取、重視人才、優(yōu)厚待遇、彪悍的作風(fēng)、強(qiáng)大的運(yùn)營體系，綜合構(gòu)建了美的集團(tuán)強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，也成就了美的傳奇！