因?yàn)楣ぷ鞯脑颍医?jīng)常會接觸一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)老板們都很累。沒有當(dāng)過老板的都夢想著當(dāng)老板，當(dāng)了老板的都說下輩子打死也不再當(dāng)老板，因?yàn)樘嗟钠髽I(yè)都是在很艱難地活著，看不到希望，像一只老狗在茍延殘喘，只求活著。為什么多數(shù)企業(yè)都活得這么累？本文暫且不談大環(huán)境的影響，只從管理的角度來找我們自身的原因。

發(fā)展方向不對

不管是企業(yè)還是個(gè)人，能夠有尊嚴(yán)、有價(jià)值、快樂地活著就是最大的成功，用公式來表示就是：成功=方向×能力×動力，也就是說當(dāng)方向正確，運(yùn)用你的能力，在動力的驅(qū)動下去做，就一定會有成功的結(jié)果，只是大小不同而已。

在中國，真正做企業(yè)的并不多，多數(shù)還是做生意。做企業(yè)和做生意的區(qū)別就是他們的終極目的不一樣，做企業(yè)是為了做事而賺錢，做生意是為了賺錢而做事，一個(gè)是為了做事，一個(gè)是為了賺錢。以做事為目的順便賺錢，這是做企業(yè)的基本邏輯，但是在現(xiàn)實(shí)中，往往很容易把方向搞偏，一旦方向不對，所有的努力就都白費(fèi)了。

有一些人是目標(biāo)不明確，不知道自己在做什么，結(jié)果把自己搞得精疲力竭。有一次我和一個(gè)學(xué)生聊天，問他是做什么的，他說他做了好幾個(gè)企業(yè)，我問他是不是不賺錢，他很吃驚，問我是怎么知道的，我說：“就因?yàn)槟阕隽撕脦讉€(gè)企業(yè)。”然后他問我怎么辦，我說：“你只做一個(gè)就好了。”大概兩年以后，我又碰到他，他告訴我按我說的去做了，現(xiàn)在開始賺錢了。

還有一些企業(yè)看上去方向?qū)α耍瑓s不知道如何把事情做對。前幾天碰到一個(gè)老板，攤子很大，員工有 300多個(gè)，一年的營業(yè)收入才3000萬元，很顯然，員工工作效率很低。老板累死累活的一年下來卻入不敷出，如履薄冰。這種企業(yè)是沒有競爭力的，一有風(fēng)吹草動就會死掉。不是專注一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，只是貪大而不求強(qiáng)，這是做企業(yè)非常忌諱的事情。

組織能力不夠

企業(yè)在原始起步階段通常會依賴?yán)习鍌€(gè)人魅力或者老板就是一個(gè)大業(yè)務(wù)員把企業(yè)撐起來，但是到了一定規(guī)模之后，比如收入過1000萬元或者2000萬元，老板就不應(yīng)該再像以前那樣做了，而是應(yīng)該建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，靠團(tuán)隊(duì)來驅(qū)動，而團(tuán)隊(duì)驅(qū)動需要一個(gè)非常系統(tǒng)的內(nèi)部管理體系來支撐。老板們都知道這個(gè)道理，但是真正做起來、做得好的卻幾乎沒有，很多老板還是繼續(xù)像大業(yè)務(wù)員一樣忙著，沒有心思也沒有精力做內(nèi)部管理，或者只是嘴上喊著內(nèi)部管理重要但是真正落地的很少，導(dǎo)致組織能力不夠，原因大致表現(xiàn)在四個(gè)方面：

第一，做得不深，投入不夠。要建立一套內(nèi)部管理體系，必須花大量的時(shí)間和精力去做，并且需要在運(yùn)行中不斷修正和完善，才能使管理體系有效。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)只局限在做成一套制度上了，并沒有在執(zhí)行的過程中去修正、完善，導(dǎo)致制度缺乏實(shí)用性而成了擺設(shè)。時(shí)間長了，老板就開始怨天尤人，員工不行、行業(yè)不行、時(shí)機(jī)不對等，其實(shí)都不是，還是功夫不到，沒做到家而已。任何制度，在制定的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可能是最對、最重要的，但是在執(zhí)行的過程中，所有促成制度形成的因素都有可能發(fā)生變化，那么根據(jù)這些變化來對制度進(jìn)行調(diào)整就非常重要，不然這個(gè)制度就無法遵循，當(dāng)然就無用。

第二，做得不對，只做點(diǎn)和面，沒做系統(tǒng)。企業(yè)的組織能力是企業(yè)內(nèi)部管理的結(jié)果，企業(yè)內(nèi)部管理是一個(gè)系統(tǒng)，只做一個(gè)點(diǎn)或一個(gè)層面是沒有意義的，老板需要有系統(tǒng)的思維意識才能搭建起內(nèi)部管理體系的架構(gòu)。如果做得不對，比如架構(gòu)搭錯了，投入得越多效果越差。比如，有時(shí)候過于強(qiáng)調(diào)層層審批就完全是一種權(quán)力導(dǎo)向，忘了客戶導(dǎo)向甚至忘了產(chǎn)品導(dǎo)向，導(dǎo)致管理成本越來越高。還有很多老板喜歡學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)和技巧，以為可以走捷徑，但是經(jīng)驗(yàn)和技巧層面的東西只是在特定環(huán)境下管用。老板真正應(yīng)該學(xué)的是具有系統(tǒng)概念和普遍適用性的基本原理，原理讀懂、讀透以后就能舉一反三、觸類旁通，經(jīng)驗(yàn)和技巧是對過去特定環(huán)境下的行為的總結(jié)，原理則可以面對未來的所有未知。

第三，顧慮太多，不敢去做。很多老板喜歡學(xué)習(xí)，但是學(xué)得太雜，結(jié)果越學(xué)越不知道該做什么、該從哪里下手了，顧慮太多，總認(rèn)為自己還沒搞明白，所以很好的事情放在眼前也不敢去做了。其實(shí)，管理不是你全想明白了才能去做的，明白一點(diǎn)就去做一點(diǎn)，不明白的地方在做的過程中就會不斷明白，不斷地去完善自身的不足。管理是一門實(shí)踐的學(xué)問，是在做中不斷明白的，而不是明白了以后去驗(yàn)證。

第四，自己不做讓別人去做。大多數(shù)老板并不是也不可能樣樣都精通，所以很多老板就把做制度的事情交給各個(gè)部門或某些人去做，自己只要結(jié)果，但是通常這樣做都不會有好結(jié)果。一方面，因?yàn)槔习鍥]有參與，可能會因?yàn)椴涣私舛穸ㄔ竞侠淼闹贫龋驌魡T工的積極性。另一方面，因?yàn)楦鞑块T都有自身的局限性，制度難免會各掃門前雪、銜接性差，難以執(zhí)行。對于內(nèi)部管理體系這樣的系統(tǒng)工程來說，真的不是哪個(gè)部門或者哪個(gè)人能做得了的，一定要老板帶領(lǐng)員工一起去做才行，因?yàn)闆]有誰可以像老板一樣通盤考慮全局，而且團(tuán)隊(duì)的高度也一定不如老板的高度，所以在這件事上老板一定不能偷懶，偷懶的結(jié)果就是一時(shí)的輕松將換來無盡的勞累。

動力不足

做企業(yè)內(nèi)部管理是很辛苦的事情，比如每個(gè)月投入一兩天時(shí)間研討、修訂制度，而且管理在短時(shí)間內(nèi)很難見效益，所以很多老板就不愿意去做，特別是一些老板賺了一些錢以后，小富即安，沒有動力去做改變，規(guī)范內(nèi)部管理，只要能應(yīng)付著賺到錢就可以了，這種心態(tài)短時(shí)間可以，但是時(shí)間長了肯定不行。另一方面，老板是否有動力做改變，與其生活的群體也有關(guān)系。如果老板身邊都是比他優(yōu)秀的人，他們的言行、思維方式在潛移默化中可能會促使老板想去改變一些什么；如果老板身邊都是拍馬屁的人，老板就未必會意識到企業(yè)存在的問題，自然也不會想著去改變什么。

但是時(shí)間總是展現(xiàn)著真實(shí)，沒有有效的內(nèi)部管理體系，企業(yè)就會雜亂無章，從而導(dǎo)致員工能力不足，互相扯皮，磨洋工等，使管理成本加大，企業(yè)動力不足，形成惡性循環(huán)。等老板明白過來再想去做的時(shí)候，因?yàn)閱栴}積累日久且習(xí)慣已經(jīng)形成，就要付出更大的代價(jià)，更不愿意去做了，只能無奈地累著。

綜上所述，方向、能力和動力是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，有了方向就不怕路遠(yuǎn)，沒了方向則會越走越遠(yuǎn)，方向?qū)α耍谛羞M(jìn)的途中不斷反思、改進(jìn)，一點(diǎn)一點(diǎn)去完善，就會形成良性循環(huán)，企業(yè)就會越來越好，老板也不會那么累。