2014年12月，蘋果公司推出大屏幕iPhone 6之后，季度銷量高達(dá)7450萬部，再奪全球智能手機(jī)銷量冠軍寶座，同時(shí)市值也創(chuàng)下了7000億美元的新記錄，是當(dāng)時(shí)全球市值第二大企業(yè)埃克森美孚的1.7倍。這也是此前其他任何美國公司都沒有達(dá)到過的里程碑。
然而，到了2016年的4月，蘋果公司的iPhone智能手機(jī)市場(chǎng)銷量已經(jīng)跌至5119萬部，暴跌32%，市場(chǎng)份額在中國大陸甚至跌至第5名，市值已經(jīng)跌至6000億美元以下，并一度曾被谷歌擠下全球第一市值公司的寶座。
不到兩年時(shí)間，蘋果到底發(fā)生了什么？產(chǎn)品沒有創(chuàng)造力？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)銷能力太強(qiáng)？
關(guān)于蘋果失勢(shì)的原因眾說紛紜。
事實(shí)很簡(jiǎn)單。蘋果這個(gè)自始至終將關(guān)注重點(diǎn)放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝、色彩、獨(dú)特感覺之上的品牌，終究未能逃脫工業(yè)產(chǎn)品生命周期性的規(guī)律。
如果一家企業(yè)將所有的資源都圍繞著產(chǎn)品來配置，隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品本身的生命周期也在不斷推進(jìn)，那么，再優(yōu)秀的產(chǎn)品也會(huì)失去創(chuàng)造“溢價(jià)”的能力。即使是風(fēng)靡一時(shí)的蘋果產(chǎn)品也無法避免這樣的命運(yùn)。
圍繞產(chǎn)品來配置資源只具備短期的意義？那什么才是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的必要資源呢？
我們認(rèn)為是顧客。
人們經(jīng)常說“顧客是上帝”，從這個(gè)意義上說，每位顧客似乎應(yīng)該都是平等的。企業(yè)不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，本質(zhì)上是爭(zhēng)取更多的顧客。
但站在“關(guān)鍵顧客”戰(zhàn)略的角度，顧客從來就不是平等的，企業(yè)也不需要平等地對(duì)待他們。相反，企業(yè)對(duì)待顧客應(yīng)該有所偏頗，對(duì)不同類型的顧客加以區(qū)分，甚至出于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，主動(dòng)放棄一部分（讓企業(yè)不掙錢的 ）顧客。
所以，“關(guān)鍵顧客”戰(zhàn)略的核心，就在于有所選擇。
美國有一家名為“顧客研究（Customer Research Inc.）”的全國性調(diào)研公司，曾經(jīng)對(duì)自己全部157家客戶做了一次完整而詳盡的營(yíng)收和利潤(rùn)率調(diào)查，之后，它主動(dòng)“砍掉”100多家客戶，只保留了自己的戰(zhàn)略核心客戶。其后不到5年的時(shí)間里，這家公司擁有客戶數(shù)量不到80家，營(yíng)業(yè)收入?yún)s增長(zhǎng)了3倍，利潤(rùn)翻了一番。
選擇關(guān)鍵顧客也是如此。
今天的中國企業(yè)同樣面臨著這種趨勢(shì)：企業(yè)不主動(dòng)對(duì)顧客做出選擇，就要接受顧客對(duì)自己的選擇。企業(yè)家最根本的一件事是不斷地發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的顧客。找到這些顧客，企業(yè)才能把有限的資源聚焦在最值得投入的地方。
企業(yè)家要關(guān)心的，不只是如何把眼前的產(chǎn)品賣出去，還要考慮如何與顧客戶建立一種長(zhǎng)期的、值得投資的關(guān)系。如果你選對(duì)了客戶，那么你很快就會(huì)看到成效。
下個(gè)月，蘋果即將發(fā)布iPhone 7，這一次，蘋果能傾聽顧客的聲音嗎？如果不能，恐怕iPhone 7也無法挽救蘋果的失勢(shì)。
